Актуальность
- В отделе растет количество задач и внутренних коммуникаций
- Руководители перегружены операционной деятельностью
- Низкая предсказуемость сроков исполнения
- Результат зависит от отдельных сотрудников
- Зоны ответственности конфликтуют между подразделениями
- Снижается управляемость при масштабировании отдела
- Отсутствуют единые стандарты исполнения
- Нестабильное качество входящих задач
- Эффективность падает из-за «ручного» управления
Без системной управляемости даже сильная команда со временем начинает терять эффективность, а руководитель становится постоянной точкой ручного контроля.
Программа Модуля 2
«Быть руководителем. Управляемость процессами»
БЛОК 1
Управляемость участком исполнения работ и простыми типовыми задачами
Управляемость участком исполнения работ и простыми типовыми задачами
— инфраструктура, внутри которой исполнитель выполняет задачи.
Первая стадия развития отдела «Поставщик ресурса» — простейший отдел, в котором руководитель управляет участками исполнения.
Первая стадия развития отдела «Поставщик ресурса» — простейший отдел, в котором руководитель управляет участками исполнения.
- Разница между управлением задачей и участком исполнения. Негативные последствия для результата отдела, когда руководитель неверно воспринимает свою роль.
- 4 типа задач отдела и 4 режима управления.
- Алгоритм управления исполнением потоком простых типовых задач отдела на участке исполнения:
журналы учета задач — когда и где нужны, а когда нет;
преобразование внешней задачи во внутренние задачи сотрудников — как разделить ответственность руководителя с исполнителями;
два типа сигналов для управления потоками задач;
организация выполнения исполнителем типовых задач, без участия руководителя;
организация участка исполнения и подготовка его для выполнения потока типовых задач;
управление производственной мощностью участка исполнения.
- Практика по наладке управления участком исполнения.
БЛОК 2
Управляемость исполнением типовых сложных задач
Управляемость исполнением типовых сложных задач
— вторая стадия развития отдела «Поставщик организационной компетенции».
Этап 1 — разбор сложного отдела, в котором руководитель управляет несколькими участками исполнения и умеет синхронизировать их деятельность между собой.
Этап 1 — разбор сложного отдела, в котором руководитель управляет несколькими участками исполнения и умеет синхронизировать их деятельность между собой.
- Схема управления сложным отделом.
- Разница между простой и сложной задачей. В каких ситуациях простые задачи становятся сложными и как это меняет управление.
- Управляемость несколькими участками работы:
настройка границы ответственности между участками работ — как настраиваются границы взаимодействия внутри и снаружи отдела;
синхронизирующий тип сигнала для координации взаимодействия участков работ;
производственная мощность участков – как управлять мощностью одного участка и группы участков;
управление длинными задачами, выходящими за пределы рабочего дня исполнителя – главный принцип управления.
БЛОК 3
Управление точкой входа
Управление точкой входа
— настройка сервиса для исполнения типовых задач для внутренних клиентов силами сотрудников.
- Управляемый входящий поток задач в отдел — как сделать более предсказуемый поступление задач в отдел и начать планировать его деятельность.
- Управляемое качество входящих задач — как руководитель повышает результативности отдела с помощью регулирования качества задач от смежных отделов.
- Четыре источника задач отдела — какие задачи и от кого руководитель обязан принимать сам. Прием каких задач он обязан организовать силами сотрудников.
- Управляемый сервис для выполнения типовых задач. 4 этапа создания сервиса — как создать сервис для клиента, нуждающегося в продукте отдела.
БЛОК 4
Управляемость процессами
Управляемость процессами
— Третья стадия развития отдела «Поставщик организационной компетенции».
Этап 2 — исключение зависимости результата от персональных компетенций сотрудников, а сам руководитель больше не является точкой входа для типовых задач.
Этап 2 — исключение зависимости результата от персональных компетенций сотрудников, а сам руководитель больше не является точкой входа для типовых задач.
- Разница между управлением процессом, участком исполнения и задачей.
- Что такое процесс с точки зрения управления и чем отличается от общепринятых определений. Для чего процессы руководителю и как сделать их работоспособными.
- Из-за чего процессы не работают - 4 ошибки в описании процессов.
- Как определить какой процесс требует стандартизации.
- Банк объектов деятельности для распространенных отделов.
- 9 шагов в наладки процесса - алгоритм наладки результативности процесса для одного объекта деятельности.
- Ключевой объект деятельности и его жизненный цикл, как основа для построения процесса.
- Правила и условия запуска задач процесса на участках исполнения – как руководитель разгружает себя с помощью стандартизации.
- Практика по построению управляемых процессов.
Результаты после
прохождения курса
-
Формируется системная управляемость подразделения - Руководитель повышает исполнительскую дисциплину
- Снижается операционной нагрузки на руководителя
- Зоны ответственности внутри отдела становятся прозрачнее
- Повышаются скорость и качество исполнения задач
- Производительность отдела растет без хаотичного увеличения штата
Спикер мероприятия:
Денис Баринов
Основатель проектов Баринов Консалтинг Групп и Академия корпоративного обучения «ПроУправляемость»
- КОНСУЛЬТАНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ, МЕНТОР СОБСТВЕННИКОВ БИЗНЕСА, ВИЗИОНЕР
- EX-НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ, AB INBEV
- СПИКЕР MBA С 2021 ГОДА
-
Клиенты- Годовая выручка 630 млрд.р.
- Суммарная численность сотрудников 70 000+
- От 3+ уровней управления
- География проектов от Минска до Владивостока, проекты в 39 городах
- 40+ компаний прошедших через управленческий консалтинг
- Компании
- Qiwi
- inventiv retail group
- Movavi
- Siemens
- Росагролизинг
- Региональные Электрические Сети
- Этажи
- ГлавНовосибирскСтрой
- Сервико
- Результаты
- Рост прибыли в 2 раза в Татьянин Двор
- Рост прибыли в 4,5 раза в Росэнергоресурс
- Рост выручки в 4 раза в ProTech
- Рост производительности труда в 1,5 раза в проектном институте ЮграНефтеГазПроект
- 11 состоявшихся ГД
- 13 владельцев вышедших из оперативного управления
- 18 решенных конфликтов ответственности в управлении
Стоимость участия
Бизнес-тренинг:
Быть руководителем.
Управляемость исполнителя
Быть руководителем.
Управляемость исполнителя
Дата проведения:
25-26 июня 2026 года
Время:
09:00–18:00
Место проведения:
Улица Дмитрия Шамшурина, д. 37
Отель «Космос»
25-26 июня 2026 года
Время:
09:00–18:00
Место проведения:
Улица Дмитрия Шамшурина, д. 37
Отель «Космос»